2005-06-09

核心競爭力的前瞻評估

一般企業的通論是：把自己的核心能力留在內部，非核心能力外包給其它專業廠商。

這是核心競爭力觀點的見解，一般而言是正確的。但問題出現在：今天非核心的技能，未來可能是相當重要的核心能力；相反地，今天的核心能力，明天可能無足輕重。

1980年代的IBM，把微處理器外包給Intel，把作業系統外包給Microsoft，以便專注在最擅長的設計、組裝及銷售。這在當時是明智之舉，可是未來的發展卻造就出Intel及Microsoft的霸業。

《創新者的解答》提出的另一種評估方式：如果所有競爭產品的性能都不夠好，就必須採取整合的方式，也就是由公司自己做，不假外包；如果所有競爭產品的性能都已經夠好，就必須採外包策略，也就是專業分工。

要解釋這論點，必須先探討「相互依賴性」（interdependence）及「規格化」（modularity）這兩個工程概念。任何兩個單位或是前後流程其結合的地方稱之為「界面」（interface），界面存在產品中，也存在附加價值鏈的各個階段。界面的兩端若是以 interdependence 的關係來結構，則可達到最佳 performance，為專屬性產品；界面的兩端若是 modularity 的關係來結構，則表示產品處於成熟階段，以外包方式來降低成本、增加效率及彈性為較好的選擇。

破壞性創新的兩難與解答

破壞性創新將創造新市場，亦即將對原有市場形成如同破壞的效果。

爭取尚未消費的顧客是創造新市場的最佳手段，而此新市場在創造出來後，會延伸至原有的市場。

對於市場的在位者，將面臨創新的兩難：

1.一旦進行破壞性創新，即傷害了原本的市場佔有；

2.如果不進行破壞性創新，新進者將視為完全的機會，進行破壞性創新。（在位者與新進者的不對稱性）

哈佛商學院教授 Clark Gilbert，除了指出創新的兩難，也提出了解答：

1.在資源分配流程中，把創新塑造成威脅，並且列為優先事業，投入大量資源開發；

2.把計劃交給能創新塑造成機會的獨立事業體。（在位者在認清情勢後，就必須把破壞性創新交給獨立組織發展成獲利事業，也唯有成立獨立組織，才能把破壞性創新視為完全機會。）

Gilbert 曾研究主流報紙究竟將網路視為威脅還是機會？在塑造成威脅發生後，因應破壞性創新的計劃總是被放在總公司的策略下，也就是發行網路版報紙，但廣告主、讀者都和紙張版相同。換句話說，報社試圖把破壞性創新技術發展到讓現有客戶使用網路版，好取代紙張版，以防止流失顧客。乍看之下，這種市場策略根本是自相殘殺的求生策略，危機四伏。可是，當這些報社將網路版視為威脅時，這個矛盾策略就合情合理了。畢竟，現有顧客是報社的命脈，必須不顧一切保住他們，而且，萬一網路版真的好到足以奪走顧客，才能保住事業。

Gilbert的說法只是一端，破壞性創新首先還是在新消費者中創造出市場（非紙版報紙的忠實閱讀者），然後再逐步接收原有市場移轉過來的消費者。